一提起暴風，暴風總有無限風光。集團

　　推出PC時代大殺四方的沉浮萬能播放平臺，培養A股連續36個漲停板的錄暴妖股，以及在VR、風能否重智能電視領域的新崛開拓與嘗試，都讓暴風與馮鑫身上多了幾分傳奇色彩，暴風成為一代人的集團回憶。

　　然而“風流總被雨打風吹去”，沉浮多數過往已鎖進記憶，錄暴暴風已經離開舞臺中央太久了，風能否重即使是新崛距離最近的輝煌，也要追述到四五年之前，暴風如今被不斷提及的集團總是蕭索頹唐。

　　暴風魔鏡、沉浮暴風TV、暴風體育的“三駕馬車”，早已是明日黃花，淪為資產減值的對象;暴風也成了一艘破船，放任著管理層與基層員工逃逸;各項投資萎靡不振，讓暴風不斷被排擠，零落在互聯網行業的尾部方陣。

　　屬于暴風的時代曾經來過，不過如今已經走遠。

　　01 |獨角戲

　　2019年的5月，北京突然迎來前所未有的熱浪，灼燒著讓人心慌。

　　這樣的心慌，很快傳遞到深圳暴風TV員工身上：按照公司的指令，他們剛從深圳三諾大廈中搬走，公司前途未卜，各類謠言揣測讓他們對未來難有期待。突然間，一則傳聞飄然而至。

　　眾多員工收到區域總部發送的通知，暴風TV即將解散，公司不再需要他們留守，員工可以開始全新的職場生涯;隨后又有員工表示，公司并未解散，而是縮編減員減少支出——暴風已經到了依靠減員才能存活的時候。

　　對一家上市公司而言，業績可以頹敗，可是斷不能失了信心。眼看流言漫天，暴風集團發布公開聲明否認“公司即將解散”。

　　暴風管理層宣稱，本次人員調整只涉及行政及線下銷售部門的部分崗位，技術及產品運營等核心部門均未受到影響。重要崗位的員工將會搬遷至位于月亮灣大道的中國高科大廈，隨時歡迎離職員工拜訪。

　　既然已經離開，很多人不愿去拜訪傷心地，但有19名離職員工暗中記下暴風TV的地址，準備處理未竟事宜。

　　此事，可以追述到今年初，這19位離職員工與暴風集團發生勞動糾紛，涉及金額69.04萬元，最終提起勞動仲裁，一度讓該公司被列入失信被執行人名單。

　　彼時，暴風同樣發布聲明表示，矛盾是暫時的，公司仍在健康發展——“還是熟悉的配方，還是原來的味道”。面對各方質疑，暴風均作出了類似的回復。

　　通過群體逼宮，得到暴風的正面回復，這些爭取個體權益的人是幸運的。畢竟在他們身后，有太多的人消失在人潮洶涌中，行色匆忙來不及告別。他們都不渺小，有些甚至已身處高管層，卻都倒下得“躡手躡腳”。

　　2018年7月末，公司副總經理呂寧宣布辭職，對外理由是“個人原因”;之后的10-11月，暴風證券事務代表趙娜、監事會主席李永強、首席財務官姜浩三人紛紛宣布離職，對外口徑都是“個人原因”。

　　在此過程中，暴風逐漸從引領者變為追趕者。

　　對馮鑫而言，他可用的人越來越少，肩頭的擔子越來越重。幾番人事調整之后，馮鑫一人兼任董事長、董秘、法人代表、首席產品官、總經理多個職位，忙得不亦樂乎。

　　領導層逐漸凋零，基層逐漸塌方，最終將舞臺留給馮鑫唱“獨角戲”。只是縱向來看，暴風行駛在下行軌跡上，已是常態。

　　02 |漂流的生態

　　如今的暴風，讓很多人產生恍若隔世的錯愕，印象中的暴風，本不應該是這樣。

　　2015年5月，馮鑫放棄了工具型視頻企業的定位，提出向“全球DT大娛樂”戰略轉型，打造互聯網娛樂平臺與生態，將VR(虛擬現實)、體育直播、電視作為主業未來的方向。

　　牛市的A股向來對預期宏遠的企業從來沒有抵抗力。聽聞暴風的改造計劃，資方持續追捧。當時暴風已經歷“上市后40天內36個漲停板”的輝煌，堅定新戰略之后股價更為堅挺。

　　“希望暴風成為一家每天鏈接數億人到平臺上的企業。”2016年4月19日，馮鑫在投資者交流會上表示，這樣的宏圖偉業已布局90%。不過偉業漸成，暴風的問題也開始顯現。

　　完成布局90%之后，暴風驟然停步，讓馮鑫焦頭爛額的，首先是如何也邁不過去的VR坎兒。

　　馮鑫原本計劃將整個“大娛樂”的生態填裝到VR環境中，讓用戶在全新場景中體驗視頻、游戲與直播等服務。

　　然而歷經兩年多的努力，其產品仍然無法解決眩暈難題與紗窗效應(分辨率不足，導致用戶可直接看到屏幕中像素點，如同隔著紗窗)，用戶體驗并不理想。

　　這些問題并非在暴風身上偶發，整個VR產業一直未能在短期內改善，最終將VR打回原形。“VR市場的熱度不斷下滑，消費級市場VR產品預期本身有泡沫。”一直研究VR領域的艾媒咨詢集團CEO張毅表示。

　　體驗層的短板，直接卡住暴風構建VR生態的咽喉，理想始終未能開枝散葉。公開數據顯示，暴風僅上線116款VR游戲，不過沒有任何一款給用戶留下深刻印象。累計10萬次的下載量，以及40.6分鐘的平均體驗時長——數據如此諷刺，談生態猶如笑話。

　　進入2017年，暴風VR夢破，暴風體育首當其沖。它原本是暴風大娛樂生態的另一個拼圖，原本是落地VR體驗的試驗田，如今黯然失色。只是種種跡象表明，暴風體育的問題并非只因為VR拖累。

　　面對樂視連搶亞足聯、意甲、法甲、CBA版權，騰訊手握NBA資源，PPTV獨家轉播西甲比賽，暴風僅在收購MP&Silva之后，擁有意甲、英超及F1等部分賽事轉播權，其龐大的體育生態架構，是在一道夾縫中起步。

　　誰料在VR事業部跌入谷底時，MP&Silva也迎來命運的終結：IMG摘得國家版權壟斷意甲賽事，與國際足聯和英超阿森納俱樂部的矛盾，讓MP&Silva失去相應賽事的轉播權，MP&Silva已是干癟褶皺難以平復。

　　2018年10月，英國高等法院宣布MP&Silva執行破產清算。好運并不在暴風一面邊，此輪面向內容生態的投資宣告失敗。暴風體育用僅有的賠償款打發員工，隨即宣告正式進入“冰封期”。

　　連續折損暴風VR與暴風體育兩大板塊，馮鑫心有不甘，于是將所有籌碼放在電視板塊。“2018年到2020年，我們對內、對外只說一件事情，就是暴風電視。”已被逼到墻角的馮鑫，做好了破釜沉舟的準備。

　　馮鑫是要通過增加硬件補貼收割市場，再通過僅存的VR資源與體育轉播內容建立收費模式，二次開發用戶，反哺虧損的硬件部門。“獲取到300萬用戶的時候，我們可以有比較合理的盈利條件。”暴風TV CEO劉耀平表示。

　　為何有了300萬用戶，暴風就能實現盈虧平衡?劉耀平沒有給出依據，不過并不妨礙暴風將電視業務視為救命稻草。畢竟在暴風現有的硬件平臺上，能夠集中呈現全部資源的只有電視了。這是扭轉敗局的唯一機會，再無其他。

　　于此，人們看到了暴風的歇斯底里：將40英寸電視的價格降至999元，推出舊換新的活動，無所不用其極。

　　不過殘酷的現實是，電視市場格局早已固定，即使暴風再努力，也無法進入用戶的認知體系：他們已經習慣高端選擇三星、索尼，中端選擇TCL、創維，低端選擇小米，早已塞不下暴風這一陌生選項。

　　最終，暴風只在2018年賣掉70萬部電視，累計銷量仍未達到反哺底線，繼續著“賣得越多，虧得越狠”的悲劇。據暴風2018年財報顯示，其全年營收為9.02億，毛利率為-31.97%。

　　在暴風的運作下，“全球DT大娛樂”的生態理想從未停止四處漂流。

　　03 |落伍的無奈

　　為了一個內容生態，暴風傾盡所有，結果寥寥。其中有運氣欠佳，不過更多的問題還是覬覦通過“非內容”的手段，解決“缺內容”的問題，這無異于緣木求魚。

　　縱觀暴風的三大核心業務，真正涉及到構建內容生態的舉措，只有收購MP&Silva獲取直播版權這一項。不過因為不可控風險，最終導致投資半途而廢，稍微欠缺了運氣。

　　因此在暴風的護城河中，可用的資源只有暴風影音在PC時代原始積累的視頻版權，以及VR部門微乎其微的儲備。最終決定在大屏端孤注一擲時，支持暴風東山再起的籌碼并不多。

　　2017年，在國內版權意識覺醒之后，視頻廠商開始集中修筑內容護城河。此時，暴風正在經歷VR與體育兩項投資均未見成果的低谷期，沒能適應全新的競爭環境。

　　這一年，在樂視已經巨虧139億元，整體由盛轉衰時，賈躍亭仍計提30億元用于購置版權，僅比2016年縮減2億元;相比之下，暴風僅有8620萬元的版權支出，可謂小巫見大巫。

　　到2018年，樂視深陷財務危機，仍然投入20億元購買版權;暴風則進一步壓縮版權支出，投入金額控制在5100萬元以內。至于優酷、騰訊視頻、愛奇藝等平臺，他們的年度預算已分別達到300億元、250億元、100億元——暴風完全沒有構建內容護城河的姿態甚至能力。

　　到2018年末，豐富的視頻資源已經與流量對等，廠商們開始修改游戲規則。廣告收入占比停止增長，會員制收費模式逐漸養成。

　　以愛奇藝為例，在獲得足夠資源之后，該公司改變了“內容免費&廣告收費”的商業模式，著力提升會員服務的收入占比，最終將全年會員服務的收入提升到106億元，同比增長72%，成為其首要收入來源，成功改變了用戶的消費習慣。

　　在全新的游戲規則之下，被迫堅守傳統模式的廠商逐漸失去競爭的活力，用戶屬性逐漸固化。與對手相比，暴風已無力吸引新增用戶，只能繼續開發存量用戶的價值。

　　根據暴風公布的數據顯示，其注冊用戶總共僅有8518萬人，主要集中在PC端(7104萬人，占比83.4%)，僅有少量移動用戶(1413萬人，占比16.6%)。

　　其付費用戶僅有10.4萬人，同樣高度集中在PC端(PC端8.7萬人，移動端1.7萬人)。這些數據證明，在移動時代，暴風仍然保留著桌面時代的邏輯結構，脫節情況非常明顯。

　　在版權爭奪戰之外，還有短視頻與自制內容等眾多形式，逐漸滲透到用戶的日常使用習慣，讓內容生態呈現多元化發展。不過無論哪一類，均未看到暴風的身影，“力不從心”成為其注定的落腳。

　　04 |結語

　　針對當前遇到的困境，馮鑫曾在內部談話中表示，癥結在于暴風上市之后鋪設了眾多模塊，造成資金流的匱乏。事實果真如此嗎?

　　搭建生態本就需要內容的多樣性與復雜性。就此而言，暴風僅在體育、文化以及娛樂等少量領域布局，相比愛奇藝、騰訊視頻等競爭對手的大手筆，甚至談不上格局。

　　問題在于，暴風的重大舉措均與最終目標存在偏差：為了革新用戶體驗投機VR，為了重塑輝煌豪賭智能電視，不過用戶最終還是因為內容生態取向，而非強壯的硬件。對于打造“全球DT大娛樂”生態的暴風而言，VR與電視只是形式，不是手段。

　　如今，暴風已經錯過了構建生態的黃金時代，也失去了挽回的能力。如同一張陳舊的老照片，只能活在回憶里。